Van de blik op het individu naar systeemkijken.
Een hele verschuiving – en die kan best lastig zijn. Want de meesten van ons zijn gewend om veel, zo niet alles, persoonlijk te maken.
Toch levert deze (wellicht) nieuwe blik veel op. Je hoeft je bijvoorbeeld niet meer zo druk te maken over de schuldvraag als er iets niet goed gaat. Daarover een andere keer meer, voor nu eerst een voorbeeld.
Ze heeft een dijk van een CV en ze is een aanwinst voor de organisatie en het directieteam. Ze krijgt een heldere opdracht: project FTR realiseren én het directieteam daarin meenemen. Een strategisch project waar veel van afhangt. Ze is bevlogen, weet waar ze voor staat. Maar het team? Dat lijkt nog niet echt geraakt door de urgentie. En inmiddels zijn er al enkele maanden verstreken.
Je ziet hoe zij moeite heeft om haar plek te nemen aan tafel. In een team waarin anderen steeds het woord nemen, trekt zij zich terug. Je hebt als voorzitter het belang van project FTR meermaals benoemd. Toch blijft het stil en je vraagt je af: wat heeft zij nodig om sterker te staan? Coaching misschien? Maar wacht… had zij niet recent nog een traject afgerond? Verder houdt ‘t je bezig hoe die mondige directieleden ook eens in de luisterstand te krijgen.
Dat soort vragen richt zich op het individu: wat moet dit teamlid anders doen?
Maar wanneer je breder kijkt, rijst een andere vraag: WAT in de context en in het systeem nodigt dit gedrag eigenlijk uit?
Verdiepende vragen kunnen zijn:
– Met welke doelen voelen de directieleden zich verbonden? Is project FTR daar onderdeel van? Zo niet: hoe komt dat?
– Hoe verhouden persoonlijke belangen zich tot het organisatiebelang? Wat betekent investeren in FTR voor andere lopende projecten, taken of belangen?
– Hoe sterk is de wederzijdse afhankelijkheid in dit team? Functioneert het als collectief, of eerder als losse individuen?
– Zijn er duidelijke kaders voor gelijkwaardige en eerlijke samenwerking? En in hoeverre worden die bewaakt of geborgd via structuur of afspraken?
– Welke rol- en interactiepatronen houden deze dynamiek in stand, waardoor FTR niet van de grond komt?
En last but not least, nóg een heel belangrijke vraag:
– Welke gespreks-, samenwerkings- of EQ-vaardigheden ontbreken om dit gesprek écht te voeren – op inhoud, proces én gevoelsniveau?
Project FTR staat ergens voor. Als het niet van de grond komt, wat zegt dat dan over het team, de organisatie, het leiderschap? En als jij zelf in het gat springt en de FTR-kar gaat trekken – is dat dan de oplossing, of verankert het een patroon waarin jij de systeemdruk opvangt?
De hefboom ligt niet (alleen) bij het individu, maar in het systeem en de context waarin het team functioneert.
Dáár begint fundamentele verandering in dynamiek en samenwerking. Dan wordt het veiliger én scherper. Dan kan zij haar mond gewoon weer opendoen – en komt er echt beweging in project FTR.
